Faire affaires à l’international : 6 juin 1944- Jour du premier contact

C’est la rentrée. Comme plusieurs d’entre vous, j’ai eu la chance extraordinaire de passer de fantastiques vacances. Nous avons visité les fameuses plages de Normandie en France. Il ne faut pas oublier qu’il y a 70 ans, le 6 juin 1944, se déroulait la plus grande opération logistique de notre époque moderne. Près de 1 000 000 hommes ont débarqué sur ses plages hostiles, dans le but de libérer la France de l’hégémonie nazie. Et parmi ses hommes, plus de 400 000 hommes seront tués ou blessés sur ses plages, tant des Alliés que ceux de l’Axe. Pour moi, Canadien dans l’âme et ancien militaire, ce pèlerinage émouvant prenait une forme particulièrement importante.

Lors de ces jours-là bas, j’ai écouté des centaines de témoignages de survivants canadiens, anglais, allemands, français, polonais, qui racontaient cette journée « Le jour le plus long ». Une chose m’a particulièrement frappé. Cette journée du 6 juin 1944 signifiait pour plusieurs, le premier véritable rapprochement entre le Québec et la France. Ainsi, pour la première fois depuis des centaines d’années, les deux plus grandes communautés francophones au monde se sont retrouvées, main dans la main, combattant le même ennemi… Le Québec moderne est né, pour plusieurs Français à ce moment charnière de leur histoire.

La vie est faite de communication, et de contact. Personnellement, je n’étais pas sur ces plages en Normandie en 1944, mais à ma façon, j’y suis tous les mois. Ainsi, que ce soit d’un côté ou de l’autre de l’Atlantique, mes coachés me demandent souvent les principales différences entre les deux cultures d’affaires : celle de la France et celle du Canada et plus particulièrement celle du Québec.

Ce premier contact en Normandie m’a rappelé une soirée d’hiver, à St-Germain-des-prés. Laissez moi vous raconter cette histoire.

***

Nous sommes à Paris en janvier dans le quartier Saint-Germain-des-Prés et exceptionnellement une douce neige tombe sur la Ville Lumière la rendant encore plus belle que d’habitude. Le quartier Saint-Germain est l’un des quartiers les plus prisés par les visiteurs. La multitude d’immeubles centenaires, voire millénaires, nous rappelle toute l’attraction que ce quartier intellectuel a exercée au cours des siècles. Ainsi, la magnifique Abbaye de Saint-Germain-des-Prés consacrée vers 558 domine une série de bâtiments et de lieux qui ont nourri au cours des siècles la stimulation intellectuelle, issue de grands penseurs et d’artistes. Nous n’avons qu’à penser à Jean-Paul Sartre, Simone de Beauvoir, Juliette Gréco, Jean-Luc Godard, François Truffaut et bien d’autres. Sans oublier les institutions littéraires telles que le « Café de Flore » ou « les Deux Magots ».

Au détour d’une petite rue, j’entre dans ce magnifique restaurant, décoré aux allures du 18e siècle, où m’attend Pascal Monpetit. Pascal est un homme vraiment intéressant que j’avais rencontré le mois précédent alors que nous étions tous les deux conférenciers lors d’un évènement chez un client commun. Immédiatement, sa conférence m’a plu, et j’ai bu ses paroles, mot après mot. Pascal, gestionnaire aguerri et d’expérience a été à la tête de plusieurs entreprises internationales françaises, américaines et soviétiques. Il termine maintenant sa carrière en tant que consultant interculturel pour les entreprises. Ainsi, son boulot est d’accompagner les entreprises majeures qui doivent faire face à des différences culturelles lors d’achats, de fusions, de ventes d’entreprises, mais aussi lors de démarches commerciales. Ainsi, il agit maintenant à travers le monde que ce soit en Asie, en Europe, en Amérique et en Afrique. Un homme occupé quoi!

L’accueil de Pascal est chaleureux. Les sujets de conversation pleuvent. Étant moi même un passionné de culture, nous parlons du Québec, de la France, de l’ancienne URSS, de la Chine, etc. Nous faisons le tour du monde en paroles, nous échangeons nos points de vue, nous bavardons. Ces échanges qui font ma joie lors de mes visites en France. Au dessert, nous discutons de la culture d’affaires de nos pays respectifs.

Je lui pose la question :

« Toi qui as parcouru le monde et vu une quantité de culture d’affaires et de forme de communication, est-ce que tu as pu modéliser les principales différences entre les pays? »

« Oui et non. Comme tous les modèles, il y a plusieurs aspects à considérer, mais parmi ces aspects, il y en a un de particulièrement intéressant. C’est la notion de niveau de langage explicite et implicite… »

Il prit une feuille et dessina une droite représentant le niveau de communication entre les parties.

« C’est ainsi que nous pouvons analyser la clarté des échanges des parties, situés entre deux pôles, c’est-à-dire la culture d’affaires explicite versus la culture d’affaires implicite.

La culture d’affaires explicite signifie que le contenu des échanges est clairement exprimé. Des échanges clairs signifient simplement que ce qui est dit est dit et correspond à ce qui est écrit. Les mots font foi de tout. Il n’y a rien à comprendre de plus que ce qui est dit ou écrit.

De l’autre côté du graphique, nous avons la culture d’affaires implicite. La culture d’affaires implicite signifie que le contenu des échanges doit être compris sans être expliqué, il est sous-entendu.

Dans ce cas, la compréhension du contenu des échanges doit être assimilée sans être dite, elle doit être perçue à travers les prismes de la culture, des codes, des conventions non écrites.

Ainsi pour bien comprendre, prenons quelques exemples.

La culture d’affaires américaine est clairement une culture d’affaires explicite. Ainsi, ce qui est dit est dit. Lorsque nous nous exprimons auprès des Américains, les attentes sont claires et il n’y a pas de non-dits. Les choses sont dites straight to the point. Il y a peu de place à l’interprétation et à l’explication. Tout doit être clair, net et précis. De plus, lorsque les mots sont exprimés, les contrats signés, les ententes faites, on peut faire confiance, cela arrivera, coûte que coûte.

De l’autre coté du graphique, nous retrouvons la culture d’affaires chinoise, et j’oserais dire, celle de plusieurs cultures asiatiques, qui ont une culture d’affaires implicite. Dans ce cas, rien n’est clairement dit, tout est dans l’interprétation. Il faut bien comprendre les codes culturels qui permettent de s’assurer que les messages sont compris. Les Chinois peuvent passer beaucoup de temps à se taire, et à écouter les gens.

Ainsi, ce qui est important est de comprendre qu’une méthode n’est pas meilleure que l’autre. La culture d’affaires explicite est tentante, car elle nécessite beaucoup moins de temps. Le temps est primordial, et généralement, les gens de culture d’affaires explicite vivent dans le moment présent, donc chaque économie de temps est un avantage à exploiter. Ce qui est très bien dans un monde où les occasions pleuvent et que la vitesse de réaction est un gage de succès. Ce sont des gens qui voient la vie comme un sprint; on s’exprime rapidement, on gagne rapidement pour remporter le plus de courses possible en peu de temps. Par contre, dans un contexte plus sophistiqué, ou les relations à long terme sont plus importantes, cette méthode implique des biais du gain à court terme, et quelque fois, au détriment du long terme.

De l’autre côté, la culture d’affaires implicite est une démarche beaucoup plus lente. Il faut « donner du temps au temps »; rien ne se fait rapidement. La qualité des gens et des relations est plus importante que les gains à court terme. Les gens de culture d’affaires implicite font confiance au temps afin de réussir. C’est un marathon. Il faut bien franchir chaque étape, une à la fois, afin de s’assurer que le gain sera durable dans le temps. Ainsi, lorsque les éléments sont complexes, les opportunités plus rares, cette méthode est a privilégier. Car, une fois que la vraie relation est bâtie, elle restera longtemps. Mais il faut lui donner le temps nécessaire.

Ces deux extrêmes expriment aussi comment il peut être difficile pour les entreprises américaines traditionnelles de faire des affaires avec la Chine. Ce sont clairement deux cultures d’affaires qui s’opposent, sans compter tous les éléments qui les distinguent et bien entendu, la concurrence de deux puissances mondiales. Elles sont différentes pas uniquement au niveau de leur culture et de leur l’histoire, mais également dans la façon dont l’une et l’autre est habituée de faire des affaires dans son monde.

« Et comment vois-tu la culture d’affaires britannique et française », lui demandais-je? »

« Voici un élément intéressant. Maintenant que nous avons vu les extrêmes, regardons les autres points.

Bien que les Français aient évidemment tendance à parler beaucoup plus que leurs confrères chinois, leur culture d’affaires est cependant très implicite. Il faut bien comprendre que lorsque nous discutons avec les Français, la conversation est facile. Par nature, les Français aiment bien parler de sujets très divers qui ne sont apparemment pas reliés directement avec le sujet de la négociation ou de la discussion, mais au fond, c’est tout le contraire. Ces discussions ont pour objectifs de comprendre l’autre, d’analyser ce qu’il pense et par le fait même d’établir une relation de confiance, essentielle pour les Français. Par contre, les codes d’affaires ne sont pas clairement exprimés. Ils doivent être compris à travers les codes culturels. Les Français vont rarement exprimer clairement leurs attentes, c’est à nous de les comprendre. Il faut donc apprendre à « lire entre les lignes » et entendre les mots qui ne sont pas dits.

Aussi, le phénomène inverse s’établit chez nos confrères britanniques. Ils ont tendance en affaires à beaucoup moins parler que les Américains, ils peuvent sembler beaucoup moins directifs en apparence. L’argumentaire est subtil, mais les messages sont clairs. Ils ont un code de valeurs fondé sur une longue tradition de transactions d’affaires. Par contre, ils ont une culture d’affaires très explicite, qui rend les choses faciles avec les Américains, mais beaucoup moins faciles avec les Français. De façon générale, même s’il y a un peu plus d’éléments implicites dans leur façon de faire, ils sont généralement assez clairs dans leurs attentes et leurs échanges.

Pascal tourna la feuille vers moi et il me regarda de longues secondes. J’étais captivé par son discours. Après une gorgée de café, je pris le crayon.

« Vraiment intéressant. Et si j’essayais de mettre la culture d’affaires canadienne sur ton graphique… J’y pensai quelques minutes et je mis deux drapeaux.

‘Tu sais Pascal, le Canada est grand, et je doute être en mesure d’y associer une seule culture d’affaires. Chez nous, nous voyons plusieurs différences culturelles que ce soit par l’origine des gens, leur langue, leur culture ou leur histoire. Comme j’y suis au quotidien, je mettrais deux drapeaux, soit la culture d’affaires canadienne francophone dominée par les Québécois francophones et la culture d’affaires canadienne anglophone dominée par le centre économique du pays qui est Toronto en Ontario. Pour être véritablement juste, je devrais y ajouter la culture d’affaires de l’ouest du pays, caractérisée par les gens de l’Alberta, mais je ne les connais pas suffisamment pour donner une opinion objective.

Ainsi, je crois que les Canadiens anglophones ont une culture d’affaires très explicite, mais pas autant que les Américains. Il reste bien sûr des codes issus de l’héritage britannique qui doivent être compris et qui prennent une certaine place, mais je crois qu’ils se situent vraiment entre les deux.

Du côté des francophones québécois, nous sommes clairement implicites. Pas autant que nos chers amis français, mais les codes sont présents et essentiels. Il faut bien les comprendre et tout comme vous, bien que nous ayons la parole facile, l’accueil chaleureux, et l’approche accessible, tout n’est pas nécessairement dit, et tout comme vous, nous devons aussi être apprivoisés afin que la communication soit plus ouverte. »

« Et ce que j’aime le plus dans ton modèle est qu’il peut expliquer un grand nombre de situations et de conflits que j’ai pu voir au cours de ma carrière. Plusieurs confrères du Canada anglais ont exprimé comment ils trouvaient difficile de faire affaire au Québec, et pas uniquement à cause de la langue. Souvent, ils ne comprennent pas les motivations des francophones car ils n’ont pas pris le temps de comprendre les éléments implicites de la culture. Au même titre, les canadiens anglais sont souvent mal perçus auprès de plusieurs francophones par leur attitude apparemment directive, et autoritaire. Au final, souvent le conflit ne se situe pas au niveau de l’intention mais au niveau de langage.

Car comme on le dit souvent, la majorité des conflits est le résultat d’une mauvaise communication entre les gens. Et bien entendu, c’est encore plus évident lorsque l’on rencontre des gens d’une autre culture que la nôtre. »

Et Pascal ajouta :

« Et comme les gens ont tendance à regarder le monde à travers leurs propres lunettes, ils oublient souvent qu’elles diffèrent de celles des autres. Des empires sont tombés simplement parce qu’ils ont oublié de regarder leur vis-à-vis selon leur point de vue. »

***

Nous avons discuté longtemps sur ce sujet passionnant que sont les relations d’affaires multiculturelles. Après ces longues heures de révolution intellectuelle, nous avons quitté le restaurant et pris chacun notre chemin. En cette fin de soirée, une fine couche de neige recouvrait Paris. La neige avait cessé, et Paris avait mis son manteau blanc des grands jours, le tapis immaculé des trottoirs reflétait les mille étoiles de la Ville Lumière. Un spectacle rarissime en ces temps.

En retournant à mon appartement, je ne pu m’empêcher de penser à ces grands intellectuels qui ont refait le monde dans ce magnifique quartier de Saint-Germain-des-Prés.

***
Maintenant quelques questions pour vous :

– Dans le cadre de votre travail, avez vous déjà eu l’impression qu’il y a un fossé entre ce que vous essayez d’exprimer et ce que les autres comprennent?
– Est-il possible que vous ne soyez pas assez clair, pas assez explicite, ou au contraire, trop explicite?
– Est-ce possible qu’il y ait des codes culturels que vous ne compreniez pas?
– Assumez vous que les autres utilisent le même niveau de langage que vous?

Si c’est le cas, il est fort possible que vous soyez contraint au niveau de langage. Donc, si je peux me permettre un conseil, il vaut toujours mieux de poser les questions que d’assumer que vous ayez compris.

***
Le 6 juin 1944, près de Bernières-sur-Mer en Normandie, tôt le matin, un jeune homme sortit de sa ferme avec un vieux fusil alerté par le chien qui jappait. Il sortit, arma son fusil et cria :

« Qui est là? Un Boche? »

Un homme se leva fusil au poing.
« Non, des amis » répondit l’homme.

« Tu parles français toi » répondit le fermier surpris. « Té pas un Boche? »

« Certain, on est des « canayiens français », et on est là pour vous sauver »! Répondit le militaire d’un ton assuré. Il fit signe et cinq autres hommes sortirent des fourrages en baissant leurs armes.

« Des canayiens français » répondit le fermier. Il baissa son fusil, et dit « Venez, nous avons du café chaud. Et du pain frais. Vous retournerez vous battre après. »
(Histoire vraie racontée par le fermier en question)

***
Lors de cette soirée d’hiver, nous avons échangé sur nos cultures, nos histoires, nos façons de faire des affaires… Tout comme le fermier et les militaires québécois il y a 70 ans. Nos façons de nous exprimer dans ce monde rempli de codes culturels. Et finalement, quel lieu magnifique de le faire que dans ce berceau de la réflexion. Pascal et moi, le fermier et les soldats avons un peu refait le monde, inspiré par des centaines d’années d’histoire!

Finalement, n’oublions jamais ces hommes et ses femmes qui ont bâti notre monde moderne!

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